Transformation numérique : comment l’aborder sereinement

05 Aug Transformation numérique : comment l’aborder sereinement

Beaucoup de monde semble s’accorder sur l’urgence de la transformation numérique, certains s’affolent et s’empressent de bouleverser leurs processus établis. Jean-Pierre Gauvin, directeur de la transformation numérique chez Alithya, porte un regard lucide mais rassurant sur la question et rappelle que l’innovation n’est pas un phénomène nouveau et demeure un défi de compétences.

« Les technologies, les données, les processus et les méthodologies sont d’excellents outils, déclare d’emblée Jean-Pierre Gauvin. Je crois néanmoins qu’une transformation s’enclenche réellement lorsque les organisations et leurs équipes étendent leurs modes de pensée, leurs compétences et leurs limites à chaque étape du cycle de vie de l’entreprise à laquelle ils contribuent.

Depuis quelques années, le concept de transformation numérique est communiqué de façon omniprésente et souvent radicale : se transformer ou mourir! Il faut personnaliser l’expérience client, créer de nouvelles occasions d’affaires, automatiser les opérations et renouveler l’infrastructure technologique. À cela se greffent les données, les nouvelles pratiques de gestion, etc., le tout chapeauté par une transformation du modèle d’affaires qui s’appuie sur des objectifs stratégiques clairs. Sans compter une pénurie de main-d’œuvre et un écart générationnel. Un exercice d’équilibriste que le gestionnaire souhaite démystifier en revenant à l’essentiel.

« Les humains innovent et se perfectionnent depuis la nuit des temps, rappelle Jean-Pierre. Il en va de même pour les organisations. » Le cycle de l’innovation est d’ailleurs étudié depuis plus de 80 ans, remontons à l’économiste Schumpeter qui évoquait dès 1942 la notion de création destructrice dans son livre Capitalisme, socialisme et démocratie. Pour le citer: « Le problème généralement pris en considération consiste à montrer comment le capitalisme administre les structures existantes, alors que la question pertinente est celle de savoir comment il crée et détruit ces structures. »

 

Un défi d’innovation qui n’est pas nouveau

L’innovation concerne les produits, les services, les procédés et les modèles d’affaires. « Même les modèles d’affaires naissent, évoluent, meurent et se renouvellent, précise le gestionnaire. IBM est passé de la vente de serveurs au conseil, Apple a fait évoluer son modèle d’affaires vers l’offre de services en ligne. Sans oublier l’économie du partage qui met à mal le secteur du taxi et de l’hôtellerie. »

L’innovation fait aussi partie du cycle de l’entreprise qui découvre, conçoit, développe, commercialise et améliore. L’intelligence d’affaires, l’arrivée d’approches comme la conception créative (design thinking) ou de méthodologies itératives favorisent l’émergence de nouvelles opportunités, diminuent les échecs et participent à l’accélération du cycle.

De plus, les cycles de diffusion et d’adoption aident l’innovation à se propager dans le marché. Le client découvre ainsi un nouveau produit ou service, l’évalue, l’achète, l’utilise. À l’interne, ce qu’on appelle la gestion du changement est un processus similaire. L’utilisation d’un outil de gestion de la relation client (CRM), le marketing numérique ou la distribution en ligne permettent de mieux cibler et personnaliser son offre, d’accélérer la commercialisation et de faciliter la rétroaction entre l’entreprise et le marché.

 

Une pression qui augmente et des cycles qui s’accélèrent

C’est un fait, les connaissances s’acquièrent de plus en plus vite et l’information se transmet toujours plus rapidement. À cela s’ajoute une plus grande disponibilité de capitaux, ce qui facilite les investissements et accélère les cycles de vie des technologies, des produits et des organisations.

« Une majorité d’auteurs en innovation s’entendent pour dire qu’un des principaux moteurs de ces cycles est l’intensité de la concurrence, en particulier lorsque l’arrivée de certaines technologies fait tomber les barrières à l’entrée d’un secteur d’activité », relève Jean-Pierre.

Depuis les 30 dernières années et l’émergence, entre autres, d’Internet, les secteurs du transport, des banques, des télécommunications, des médias, du commerce de détail et des voyages, par exemple, ont tous dû évoluer. « Ce sont d’ailleurs les plus avancés qui changent le plus vite, précise le gestionnaire, d’où ce sentiment de tornade technologique. »

L’accélération des évolutions fait en sorte que peu de secteurs peuvent encore continuer à fonctionner de la même manière. Et un élément clé de solution se trouve dans les compétences.

 

Le renforcement ou la désuétude des compétences

Le directeur de la transformation numérique est clair : « Il est intéressant de constater que l’inhabilité d’une organisation à s’adapter aux changements technologiques cause plus de mortalité organisationnelle que la conjoncture économique » (1). « Il a été démontré que la principale cause de mortalité des organisations n’est pas tant liée aux cycles économiques qu’à la désuétude des compétences suite à des changements technologiques considérés comme radicaux qui surviennent dans l’industrie. » Lorsque les innovations technologiques et les nouveaux acteurs rendent les compétences des entreprises obsolètes, le marché change et certains grands joueurs tendent à disparaître au profit des nouveaux venus.

Parmi les compétences en danger, on peut d’abord penser à la connaissance du marché. Les comportements et les attentes des clients changent avec de nouveaux concurrents, on doit donc redécouvrir les comportements des clients et de la concurrence et les analyser en continu. « C’est là que l’utilisation des données prend tout son sens », explique Jean-Pierre. Encore faut-il savoir les interpréter et surtout, les utiliser pour être en mesure de générer des actions, des opportunités et mieux anticiper.

Les nouveaux outils technologiques et les méthodologies bousculent aussi les façons de faire. « Un administrateur de système, expert depuis 10 ans dans une technologie, ne l’est plus. De même, un directeur de projet doit réapprendre une nouvelle méthodologie, par exemple », cite Jean-Pierre. L’ajout d’expertises nouvelles et le transfert de compétences sont requis, sans générer pour autant une lutte de clans entre l’ancien et le nouveau. La gestion du changement devient alors un excellent moyen de faciliter ce passage vers une autre réalité.

Enfin, la capacité de l’équipe de direction à reconnaître et à endosser ces changements, en particulier en matière de modèle d’affaires, est absolument essentielle pour que la transformation puisse s’enclencher. C’est souvent là que le bât blesse, estime Jean-Pierre : « Il n’est pas aisé, pour un chef d’entreprise qui travaille dans le même domaine depuis 20 ans, de changer sa vision du marché, ses façons de faire et, surtout, le modèle d’affaires sur lequel il a bâti son succès. » De là, entre autres, l’opportunité d’intégrer des conseillers et des leaders venant d’une autre industrie au sein de l’équipe de direction pour faire évoluer le modèle d’affaires à l’aide de savoir-faire et d’expériences différentes. Tout en leur donnant la légitimité pour y parvenir.

 

Se faire accompagner pas à pas

D’où l’importance de se faire accompagner de façon pragmatique et intelligente dans ces changements technologiques et humains pour aborder les opportunités d’innovation et de transformation. « Il faut avancer à un rythme régulier, étape par étape, en respectant les réalités organisationnelles de l’entreprise et surtout, le faire avec une certaine humilité. Il ne s’agit pas de tout changer brutalement, mais de débuter par des projets de transformation qui sont en mesure d’amorcer un mouvement positif et profitable au sein d’une organisation », ajoute le gestionnaire.

Alithya n’aborde pas seulement la transformation sous un angle TI, mais avant tout sous un angle stratégique et humain. Nous comptons parmi nos équipes des spécialistes aux compétences rares qui ont passé de nombreuses années au service de nos clients. Nous accompagnons les directions générales dans leur planification et leur alignement stratégiques afin de favoriser une transformation durable et profitable.

 

(1) ANDERSON, P.; TUSHMAN, M. L. (1991). Managing Through Cycles of Technological Change. Research Technology Management, 34(3), 26-31.